1.1. Le rajeunissement de l’offre de produits<\/strong><\/h4>\nLa premi\u00e8re source de cr\u00e9ation de valeur proviendra d’une offre renouvel\u00e9e dont la performance sera nettement sup\u00e9rieure \u00e0 l’offre actuelle. L’explication derri\u00e8re ce renouvellement est simple. Le march\u00e9 de l’apprentissage b\u00e9n\u00e9ficie pr\u00e9sentement de deux tendances lourdes. D’une part, nous avons pr\u00e9sentement une large gamme de technologies de pointe qui amorce leur entr\u00e9e dans le secteur de l’apprentissage. Il s’agit de technologies qui vont permettre de num\u00e9riser, virtualiser, supporter, encadrer et mesurer en temps r\u00e9el les apprentissages au point ou ces derniers seront plus accessibles et plus faciles \u00e0 assimiler.<\/p>\n
D’autre part, ces technologies ouvrent la porte \u00e0 de nouvelles fa\u00e7ons de faire qui vont se solder par de vastes \u00e9conomies d’\u00e9chelle et de r\u00e9seau qui vont b\u00e9n\u00e9ficier largement \u00e0 l’ensemble du secteur.<\/p>\n
\u00c0 l’instar de ce que nous avons vu dans le domaine de la t\u00e9l\u00e9phonie, notre hypoth\u00e8se est que la combinaison de ces\u00a0 tendances technologiques et \u00e9conomiques va donner naissance \u00e0 un march\u00e9 applicatif mondial. Un march\u00e9 dont la sup\u00e9riorit\u00e9 sur le plan de l’innovation, de la structure de co\u00fbts et du mod\u00e8le d’affaires permettra un bouleversement de l’offre. Cette offre rajeunie allant \u00e0 notre avis largement supplanter celle g\u00e9n\u00e9r\u00e9e actuellement par des structures de production et de distribution artisanales, archa\u00efques, co\u00fbteuses, de qualit\u00e9 variable et \u00e0 trop petite \u00e9chelle de nos r\u00e9seaux \u00e9ducatifs actuels ainsi que la plupart de nos entreprises de formation.<\/p>\n
Gr\u00e2ce \u00e0 un tel march\u00e9 applicatif, \u00e0 l’int\u00e9rieur duquel nombre d’entreprises de prochaine g\u00e9n\u00e9ration comp\u00e9titionneront, nous aurons d\u00e9sormais acc\u00e8s aux meilleures ressources de la plan\u00e8te qu’il s’agisse de contenus, applications et composantes r\u00e9seau de pointe. De tels d\u00e9veloppements autrefois consid\u00e9r\u00e9s comme prohibitifs pourront d\u00e9sormais \u00eatre amortis sur une client\u00e8le \u00e0 l’\u00e9chelle plan\u00e9taire. En raison d’une \u00e9conomique plus favorable, ces d\u00e9veloppements n’auront aucun probl\u00e8me \u00e0 trouver des entreprises pr\u00eates \u00e0 se lancer dans l’aventure et des pourvoyeurs de fonds pr\u00eats \u00e0 prendre le pari de miser sur le prochain killer app<\/em> mondial.<\/p>\nCette nouvelle dynamique nous permet d’entrevoir des d\u00e9veloppements majeurs de toutes sortes dont voici quelques exemples. Du c\u00f4t\u00e9 applicatif, nous nous attendons \u00e0 voir dans le courant des prochaines ann\u00e9es la conception en s\u00e9rie de simulateurs d’apprentissage dont le d\u00e9veloppement sans cesse plus sophistiqu\u00e9 r\u00e9sultera d’une collaboration \u00e9troite et continue entre chercheurs, praticiens, p\u00e9dagogues et employeurs de haut niveau.<\/p>\n
On devrait aussi voir de nouvelles formes plus avanc\u00e9es de transmission du savoir remplacer les cours magistraux. Par exemple, on s’attend \u00e0 ce que les technologies-m\u00e9dias en temps r\u00e9el permettent d’offrir dans les prochaines ann\u00e9es des cours-r\u00e9alit\u00e9 virtualisant le pr\u00e9cieux v\u00e9cu des milieux de travail \u00e0 la fine pointe. Ainsi, les apprenants pourront non seulement avoir une juste repr\u00e9sentation des connaissances requises actuellement en contexte de travail, mais ils pourront aussi du coup avoir une bien meilleure id\u00e9e des comp\u00e9tences et des comportements requis pour r\u00e9ussir leur int\u00e9gration au travail et dans la vie de tous les jours.<\/p>\n
Toujours du c\u00f4t\u00e9 applicatif, on s’attend \u00e0 des investissements importants dans le d\u00e9veloppement de jeux s\u00e9rieux ou toutes autres formulations pouvant augmenter l’attrait, la quantit\u00e9 et la vitesse d’assimilation des apprentissages. On verra vraisemblablement des d\u00e9veloppements importants du c\u00f4t\u00e9 de la virtualisation des laboratoires et des biblioth\u00e8ques ainsi que la cr\u00e9ation de nouveaux outils augmentant le rythme d’apprentissage (\u00e9ductivit\u00e9). On verra aussi davantage de produits populaires d’apprentissage ax\u00e9s sur l’\u00e9dutainment.<\/p>\n
Du c\u00f4t\u00e9 des syst\u00e8mes-applications, on s’attend \u00e0 la cr\u00e9ation de p\u00e9riph\u00e9riques sp\u00e9cialis\u00e9s et surtout \u00e0 des assistants personnels d’apprentissage dont l’intelligence artificielle embarqu\u00e9e, la programmation avanc\u00e9e et le recours optimal et en temps r\u00e9el aux diverses ressources disponibles (physiques, humaines et virtuelles) permettront d’optimiser la progression de chaque participant en fonction de son parcours sp\u00e9cifique, ses besoins, ses forces et faiblesses.<\/p>\n
Cela dit, le point le plus important, ce ne sont pas tant les exemples que je viens de donner ou ceux que vous pourriez avoir en t\u00eate, mais plut\u00f4t le fait que des milliers de contributeurs potentiels partout dans le monde pourront d\u00e9sormais r\u00e9unir les ressources appropri\u00e9es et laisser libre cours \u00e0 leur imagination pour faire exploser la qualit\u00e9 de l’offre au-del\u00e0 de ce qui est pr\u00e9sentement possible \u00e0 l’int\u00e9rieur des r\u00e9seaux actuels.<\/p>\n
1.2. Gains d’efficience des nouveaux r\u00e9seaux<\/strong><\/h4>\nLa seconde source de cr\u00e9ation de valeur proviendra selon nous des gains d’efficience li\u00e9s \u00e0 l’implantation de ce qui est aujourd’hui convenus d’appeler les r\u00e9seaux \u00e9ducatifs et formatifs de prochaine g\u00e9n\u00e9ration.<\/p>\n
\u00c0 notre avis, le cycle de vie des r\u00e9seaux actuels tire \u00e0 sa fin. Ces derniers s’appr\u00eatent \u00e0 \u00eatre bient\u00f4t remplac\u00e9s par des r\u00e9seaux ouverts. Par r\u00e9seaux ouverts, nous entendons des r\u00e9seaux offrant d\u00e9sormais aux apprenants un acc\u00e8s aux meilleures ressources disponibles dans le monde entier. Ainsi, il ne sera plus question de s’en remettre \u00e0 des ressources locales titularis\u00e9es \u00e0 vie avec les limitations que ces derni\u00e8res obligent en mati\u00e8re de contenus, m\u00e9thodes d’enseignement, processus d’apprentissage et syst\u00e8mes.<\/p>\n
Au lieu, ces nouveaux r\u00e9seaux seront d\u00e9sormais ax\u00e9s sur ce que l’on pourra d\u00e9sormais appeler des environnements d’apprentissage int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 haute efficacit\u00e9. En d’autres termes, au lieu de r\u00e9seaux fond\u00e9s sur les ressources professorales et les classes, nous aurons d\u00e9sormais affaire avec des r\u00e9seaux misant avant tout sur l’acquisition de contenus, des applications \u00e0 la fine pointe, un acc\u00e8s r\u00e9seau \u00e9volu\u00e9, le support en temps r\u00e9el \u00e0 l’apprentissage ainsi que la r\u00e9duction \u00e0 sa plus basse expression des co\u00fbts aff\u00e9rents, notamment ceux reli\u00e9s aux immobilisations, processus et personnels qui ne sont pas en premi\u00e8re ligne.<\/p>\n
Ces nouveaux r\u00e9seaux auront aussi comme caract\u00e9ristique de s’appuyer sur une configuration optimale de ressources virtuelles, physiques et humaines.<\/p>\n
1.3. L’efficience de march\u00e9 et les nouvelles plateformes li\u00e9es \u00e0 l’emploi (EtoE et EtoB)<\/strong><\/h4>\nIl y a enfin une troisi\u00e8me source de cr\u00e9ation de valeur sur laquelle il nous faut particuli\u00e8rement insister, car elle sera \u00e0 notre avis au c\u0153ur de la concurrence \u00e0 venir entre les r\u00e9seaux actuels et ceux de prochaine g\u00e9n\u00e9ration. Il s’agit de l’efficience de march\u00e9, ou plus sp\u00e9cifiquement la cr\u00e9ation de plateformes de type Smart Work<\/em> qui permettront une meilleure int\u00e9gration au march\u00e9 de l’emploi (EtoE) et une meilleure formation continue en contexte de travail (EtoB).<\/p>\n1.3.1 Le EtoE<\/h5>\n
Tout d’abord, nous nous attendons \u00e0 des d\u00e9veloppements majeurs du c\u00f4t\u00e9 de la cr\u00e9ation de produits et plateformes favorisant le passage optimal entre le monde de l’\u00e9ducation et celui du travail. L’int\u00e9r\u00eat pour de tels d\u00e9veloppements est facile \u00e0 comprendre. Le EtoE est l’endroit o\u00f9 r\u00e9side la plus grande valeur marchande. C’est aussi le talon d’Achille des r\u00e9seaux actuels.<\/p>\n
Il faut savoir en effet que la qualit\u00e9 de l’int\u00e9gration EtoE est \u00e0 la base de la forte croissance enregistr\u00e9e par les nombreuses \u00e9coles sp\u00e9cialis\u00e9es (ing\u00e9nierie, informatique, commerce, sciences appliqu\u00e9es, etc.) au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies.<\/p>\n
Cette croissance est imputable d’une part \u00e0 la popularit\u00e9 grandissante de leurs programmes aupr\u00e8s d’employeurs qui y recrutent abondamment et financent au passage diverses initiatives et programmes de recherches. Mais cette croissance est aussi redevable \u00e0 la popularit\u00e9 de telles \u00e9coles aupr\u00e8s d’apprenants qui profitent d’une \u00e9ducation g\u00e9n\u00e9rale assortie de comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques leur permettant d’acc\u00e9der plus facilement \u00e0 des emplois de qualit\u00e9 dans un contexte p\u00e9nalisant de plus en plus lourdement les jeunes se limitant \u00e0 des formations g\u00e9n\u00e9rales.<\/p>\n
Compte tenu de la d\u00e9t\u00e9rioration du march\u00e9 de l’emploi pour les jeunes et la valeur en nette progression de telles fili\u00e8res, il est clair que l’on assistera au cours des prochaines ann\u00e9es \u00e0 une forte pouss\u00e9e des investissements dans le d\u00e9veloppement de produits et d’architectures sp\u00e9cifiques au segment du EtoE.<\/p>\n
Je m’attends personnellement \u00e0 ce que les nouveaux r\u00e9seaux profitent de leurs avantages concurrentiels \u00e0 recruter les ressources convenant le mieux \u00e0 ce segment pour miser \u00e0 fond sur des programmes et formations de types tech-smart, make-smart, work-smart et team-smart. \u00c0 l’inverse, on peut s’attendre \u00e0 ce que cette tendance envers le EtoE p\u00e9nalise lourdement les approches et les produits de type book-smart<\/strong> qui sont actuellement l’apanage des r\u00e9seaux acad\u00e9miques actuels, y compris de plusieurs \u00e9coles sp\u00e9cialis\u00e9es qui risquent de connaitre une forte concurrence dans les ann\u00e9es \u00e0 venir.<\/p>\nOr, qu’on se le dise, cette \u00e9volution vers le EtoE, pour autant qu’elle soit bien g\u00e9r\u00e9e et qu’un bon \u00e9quilibre soit maintenu, profitera \u00e0 l’ensemble. Elle permettra de s’attaquer \u00e0 l’une des grandes faiblesses historiques de nos syst\u00e8mes \u00e9ducatifs et formatifs: le fait que la grande majorit\u00e9 des apprenants et des employeurs aient \u00e9t\u00e9 jusqu’\u00e0 ce jour p\u00e9nalis\u00e9 par un profil d’apprentissage acad\u00e9mique ne leur convenant pas. Un profil qui la plupart du temps conduit \u00e0 un amas de connaissances et de comp\u00e9tences trop souvent incomplet et inop\u00e9rant.<\/p>\n
1.3.2. Le march\u00e9 de la formation en emploi (EtoB)<\/strong><\/h5>\nNous pensons que ce march\u00e9 va croitre fortement au cours des prochaines d\u00e9cennies au point de devenir une des grandes cibles de pr\u00e9dilection des nouveaux r\u00e9seaux. Les raisons sont simples. Avec une population qui vit plus longtemps, des emplois de qualit\u00e9 de plus en plus difficiles \u00e0 obtenir et \u00e0 conserver, un march\u00e9 de l’emploi de plus en plus pr\u00e9caire, sp\u00e9cialis\u00e9, comp\u00e9titif et dans lequel la performance rel\u00e8gue de plus en plus loin l’exp\u00e9rience et surtout l’anciennet\u00e9, il est clair que nos gens devront redoubler d’ardeur pour travailler sans cesse plus intelligemment. En d’autres mots, s’ils ne veulent pas devenir les illettr\u00e9s du 21e si\u00e8cle, nos gens devront apprendre \u00e0 apprendre et d\u00e9sapprendre pour mieux apprendre.<\/p>\n
Histoire de mieux saisir la valeur intrins\u00e8que du march\u00e9 EtoB, il nous faut r\u00e9aliser que nous parlons ici d’une client\u00e8le disposant d\u00e9j\u00e0 de revenus importants, voire d’une aide de l’\u00c9tat et d’une contribution de l’entreprise. Il s’agit aussi d’une client\u00e8le qui n’a pas tout l’avenir devant elle et qui est pleinement consciente des d\u00e9fis qui l’attendent. Nous avons ainsi affaire \u00e0 une client\u00e8le dont une partie grandissante n’h\u00e9sitera pas \u00e0 prendre les moyens pour prot\u00e9ger ses revenus et son mode de vie, et ce de fa\u00e7on r\u00e9currente. Bref, voil\u00e0 autant de raisons pour voir dans le EtoB un march\u00e9 dont la taille pourrait \u00e9ventuellement transcender tout le reste du secteur.<\/p>\n
\u00c0 notre avis, la croissance de ce segment s’articulera autour des trois grands objectifs suivant: l’augmentation en temps r\u00e9el de la performance au travail, l’accroissement de la long\u00e9vit\u00e9 professionnelle et l’augmentation de la performance et de la comp\u00e9titivit\u00e9 des organisations. Trois raisons qui ajoutent consid\u00e9rablement \u00e0 la valeur de ce march\u00e9.<\/p>\n
Cela dit, une r\u00e9serve d’importance est de mise. \u00c0 ce jour, le march\u00e9 de la formation en emploi a toujours pos\u00e9 un probl\u00e8me \u00e0 la fois pour nos syst\u00e8mes \u00e9ducatifs traditionnels ainsi que pour nos entreprises sp\u00e9cialis\u00e9es en formation. \u00c0 la base, ce probl\u00e8me est celui d’une offre trop souvent acad\u00e9mique, des mod\u00e8les et outils p\u00e9dagogiques d\u00e9pass\u00e9s, mais surtout de contenus et de formateurs dont la valeur r\u00e9elle des contributions s’est trop souvent r\u00e9v\u00e9l\u00e9e en de\u00e7\u00e0 des attentes.<\/p>\n
Gr\u00e2ce aux nouveaux joueurs, disposant d\u00e9sormais de technologies et des moyens leur permettant de recruter les meilleures ressources de la plan\u00e8te et de programmer leurs contributions via des applications \u00e0 la fine pointe comme des simulateurs ou des cours-r\u00e9alit\u00e9 sur les meilleures pratiques mondiales, il deviendra d\u00e9sormais possible de changer fondamentalement et de multiplier la valeur intrins\u00e8que de la formation.<\/p>\n
Pour cette raison, nous nous attendons \u00e0 ce que d’ici les prochaines ann\u00e9es nombre d’entreprises et de nouveaux r\u00e9seaux travaillent d’arrache-pied avec des employeurs et des contributeurs \u00e9m\u00e9rites pour d\u00e9velopper des produits et de plateformes int\u00e9gr\u00e9es EtoB qui vont faire exploser la valeur de ce march\u00e9.<\/p>\n
\u00a02.\u00a0Un march\u00e9 favorisant les nouveaux joueurs<\/h3>\n
M\u00eame si le march\u00e9 applicatif et celui des op\u00e9rateurs de r\u00e9seaux de prochaine g\u00e9n\u00e9ration sont encore au stade du d\u00e9marrage, il y a tout de m\u00eame des indications claires que ces deux march\u00e9s vont connaitre une forte expansion.<\/p>\n
Pourquoi un tel optimisme? La r\u00e9ponse est simple. Comme nous l’avons observ\u00e9 lors de la phase d’\u00e9mergence des secteurs de l’informatique, des jeux vid\u00e9o, de l’internet, des nouveaux m\u00e9dias et du commerce \u00e9lectronique, les facteurs sont d\u00e9j\u00e0 en place pour conduire \u00e0 un succ\u00e8s comparable.<\/p>\n
Tout d’abord, pour peu que l’on veuille pousser l’analyse, il est clair que nous sommes de plus en plus en pr\u00e9sence de joueurs nettement plus fonctionnels que leur contrepartie actuelle. Nous avons des joueurs ayant une vision de l’avenir, une intelligence de l’apprentissage, une flexibilit\u00e9 et une capacit\u00e9 technologique et financi\u00e8re leur permettant d\u00e9j\u00e0 de se d\u00e9velopper \u00e0 un rythme plus rapide que les fournisseurs et les r\u00e9seaux actuels. Dans plusieurs cas, nous parlons d’entreprises dont les technologies, les processus d’affaires et les ressources organisationnelles sont le prolongement parfait de leur r\u00e9ussite dans les secteurs connexes comme ceux des m\u00e9dias, des applications et de l’acc\u00e8s \u00e0 l’information et au savoir.<\/p>\n
Ce sont aussi des entreprises pour qui l’attrait de ce march\u00e9 de l’apprentissage va bien au-del\u00e0 d’offrir des p\u00e9riph\u00e9riques, des applications et des infrastructures visant \u00e0 simplement \u00e0 faire de nos enseignants des Betty Crocker du num\u00e9rique \u00e9ducatif. Leur int\u00e9r\u00eat envers ce march\u00e9 est beaucoup plus fondamental. Nous avons affaire d\u00e9sormais avec des entreprises qui comprennent la valeur technologique, marchande et strat\u00e9gique de ce march\u00e9 mondial.<\/p>\n
Ce sont des entreprises qui savent percevoir des besoins majeurs non desservis. Des entreprises qui savent concevoir des produits et des outils les plus susceptibles de faire une diff\u00e9rence pour les apprenants et les employeurs. Ce sont aussi des entreprises qui savent identifier les lacunes des joueurs \u00e9tablis. Ils savent aussi int\u00e9grer les meilleures ressources, les organiser pour donner naissance \u00e0 une suite d’innovation r\u00e9currente \u00e0 haute valeur ajout\u00e9e. Ce sont des entreprises qui savent, \u00e0 l’instar de ce qui s’est pass\u00e9 dans les secteurs des communications, des m\u00e9dias, de l’information et du savoir, que la formation et l’\u00e9ducation sont \u00e0 la veille de passer entre les mains de ceux qui maitrisent le mieux les atouts de la r\u00e9volution num\u00e9rique.<\/p>\n
Et surtout, ce sont des entreprises qui savent mieux que quiconque comment des innovations technologiques et l’\u00e9closion de nouvelles entreprises dans ce secteur d’une aussi grande taille et d’une importance aussi capitale pour l’\u00e9conomie et la soci\u00e9t\u00e9 peut rapidement changer la donne strat\u00e9gique parmi les entreprises dominantes.<\/p>\n
Ainsi, il n’est pas difficile de pr\u00e9dire que la participation de nouveaux joueurs d’importance dans le secteur de la formation et de l’\u00e9ducation reste \u00e0 venir. Compte tenu de leurs atouts, pas besoin d’\u00eatre devin pour pr\u00e9dire que ces nouveaux joueurs ont de fortes chances de r\u00e9ussir \u00e0 s’imposer sur les joueurs actuels.<\/p>\n
Pas besoin non plus d’\u00eatre un fin strat\u00e8ge pour comprendre \u00e0 quelle vitesse les employeurs et les apprenants vont se pr\u00e9cipiter vers ces nouvelles offres une fois que celles-ci auront commenc\u00e9 \u00e0 montrer leur potentiel. Pas besoin non plus d’\u00eatre un expert en gouvernance publique pour pr\u00e9dire que nos gouvernements seront \u00e9ventuellement des plus enclins \u00e0 profiter de l’opportunit\u00e9 de se sortir de ce bourbier financier pour concentrer leurs ressources sur ce qui compte le plus, soient l’acc\u00e8s universel \u00e0 une \u00e9ducation et une formation de qualit\u00e9 et le d\u00e9veloppement d’une \u00e9dustrie nationale exportable. Tout cela, bien s\u00fbr en prenant en consid\u00e9ration que ces nouveaux r\u00e9seaux auront d\u00e9montr\u00e9 pr\u00e9alablement qu’ils sont d\u00e9sormais plus porteurs pour le d\u00e9veloppement \u00e9conomique et social que ne le sont les r\u00e9seaux actuels.<\/p>\n
3. La disparition annonc\u00e9e des joueurs\u00a0actuels<\/h3>\n
Enfin, la troisi\u00e8me condition allant nous conduire \u00e0 une r\u00e9volution dans le monde de la formation et de l’\u00e9ducation concerne l’\u00e9norme difficult\u00e9 \u00e0 laquelle nos r\u00e9seaux et nos entreprises devront faire face au cours des prochaines ann\u00e9es.\u00a0\u00a0 Comme la figure 1 le sugg\u00e9rait, trois raisons nous poussent \u00e0 croire que ces derniers ne survivront vraisemblablement pas \u00e0 la concurrence \u00e0 venir et qu’ils ne pourront continuer \u00e0 p\u00e9naliser les autres parties prenantes.<\/p>\n
3.1. L’absence de ressources strat\u00e9giques<\/strong><\/h4>\nPremi\u00e8rement, \u00e0 y regarder de pr\u00e8s on se rend compte que nos syst\u00e8mes actuels n’ont pas les ressources strat\u00e9giques n\u00e9cessaires \u00e0 leur repositionnement. Ils n’ont pas les ressources financi\u00e8res, le management, la capacit\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer les nouvelles technologies et les produits et processus d’apprentissage de prochaine g\u00e9n\u00e9ration qui seront la pierre d’assise de la performance des nouveaux r\u00e9seaux.<\/p>\n
Or, cette situation ne va que s’empirer. En effet, la mondialisation et la consolidation \u00e0 venir de nos structures industrielles nationales, font qu’il est acquis que les subsides de l’\u00c9tat vont continuer de diminuer au fil des prochaines ann\u00e9es.<\/p>\n
De plus, les march\u00e9s locaux pour l’\u00e9ducation, la formation et la recherche vont souffrir de la concentration et du d\u00e9placement des emplois de qualit\u00e9 vers les grands march\u00e9s strat\u00e9giques de la plan\u00e8te.<\/p>\n
Dans le cas sp\u00e9cifique des r\u00e9seaux \u00e9ducatifs, cette diminution des revenus, coupl\u00e9e avec l’arriv\u00e9e de puissants concurrents, va accro\u00eetre les probl\u00e8mes d\u00e9j\u00e0 criants d’immobilisations v\u00e9tustes ainsi que celui de la hausse de co\u00fbts inh\u00e9rente \u00e0 des pyramides d’emplois rigidifi\u00e9s par des conventions de travail et des co\u00fbts fixes difficilement compressibles.<\/p>\n
En bout de piste, ce qui s’annonce d\u00e9j\u00e0 comme une crise financi\u00e8re va p\u00e9naliser lourdement le r\u00e9outillage et le repositionnement des r\u00e9seaux actuels pour suivre la cadence impos\u00e9e par les nouveaux joueurs.<\/p>\n
Cela dit, le probl\u00e8me des ressources strat\u00e9giques ne sera pas simplement d’ordre financier. Compar\u00e9s aux nouveaux\u00a0 concurrents, nos r\u00e9seaux actuels devront aussi composer avec d’autres lacunes importantes, notamment sur le plan de leur capacit\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer les nouvelles technologies. Il leur faudra aussi combler des lacunes \u00e9videntes au plan manag\u00e9rial en se dotant de ressources aguerries \u00e0 la gestion en contexte d’innovation et de forte concurrence. C’est un d\u00e9fi qui s’annonce en soi tr\u00e8s difficile \u00e0 relever dans un contexte o\u00f9 les ressources sont limit\u00e9es et les pratiques rel\u00e8vent d’un long conditionnement historique.<\/p>\n
3.2. Des strat\u00e9gies d\u00e9sormais inop\u00e9rantes<\/strong><\/h4>\nComme si le probl\u00e8me des ressources strat\u00e9giques n’\u00e9tait pas d\u00e9j\u00e0 un probl\u00e8me suffisant en soi, les r\u00e9seaux actuels vont devoir composer avec des mod\u00e8les d’affaires et des strat\u00e9gies allant devenir rapidement inop\u00e9rantes. Aux fins de la pr\u00e9sente discussion, je vais m’en tenir aux trois pr\u00e9dictions suivantes.<\/p>\n
\n- La commoditisation des programmes g\u00e9n\u00e9raux<\/strong>. Premi\u00e8rement, je m’attends \u00e0 ce que les programmes d’enseignement de base, qui sont actuellement le pain et le beurre des r\u00e9seaux actuels, soient commoditis\u00e9s. D’une part, ces programmes vont subir de plein fouet l’assaut des contenus libres disponibles sur internet, celui des MOOCs certifi\u00e9s, des contenus freemium<\/em> pay\u00e9s par la publicit\u00e9 et l’achalandage, ainsi que les affronts de produits loss leader<\/em> et de contenus pr\u00e9mium en fin de cycle qui seront offert gratuitement par les nouveaux concurrents. Mais surtout, nos r\u00e9seaux actuels vont devoir composer la concurrence provenant de contenus riches et am\u00e9lior\u00e9s en provenance d’un march\u00e9 applicatif qui va non seulement banaliser les contenus actuels, mais \u00e9galement forcer les r\u00e9seaux \u00e9tablis \u00e0 utiliser des contenus et des applications externes allant \u00e0 la fois grever davantage leur budget et mettre en contradiction les contenus et les ressources internes. Ainsi, en tenant compte d’un \u00e9conomique plus favorable des nouveaux joueurs et de plus grands moyens, on peut s’attendre \u00e0 une forte diminution des rentr\u00e9es d’argent au niveau des programmes de base.<\/li>\n
- La perte des segments lucratifs. <\/strong>Deuxi\u00e8mement, nous y avons fait allusion pr\u00e9c\u00e9demment, on s’attend \u00e0 ce que les nouveaux r\u00e9seaux ciblent en priorit\u00e9 les march\u00e9s les plus lucratifs. Gr\u00e2ce \u00e0 l’attrait et \u00e0 la flexibilit\u00e9 qu’ils auront pour se doter des meilleures ressources plan\u00e9taires, ainsi qu’aux grandes \u00e9conomies d’\u00e9chelle qu’ils pourront r\u00e9aliser, je m’attends \u00e0 ce que les nouveaux r\u00e9seaux se taillent rapidement une part du lion dans le march\u00e9 lucratif des \u00e9coles sp\u00e9cialis\u00e9es. Au risque de pousser le sc\u00e9nario un peu trop loin au go\u00fbt de certains, je ne serais pas surpris qu’on assiste au cours de la prochaine d\u00e9cennie au d\u00e9but d’un effet domino. Une sorte d’effondrement en s\u00e9rie par l’entremise duquel nombre d’\u00e9coles sp\u00e9cialis\u00e9es disparaitraient ou seraient forc\u00e9es de se reconfigurer afin de joindre les rangs de r\u00e9seaux mondiaux sp\u00e9cialis\u00e9s. Des r\u00e9seaux d\u00e9sormais en mesure d’attirer les meilleures recrues de partout, d’offrir les formations les plus avanc\u00e9es, d’offrir le meilleur bassin de ressources pour la recherche, des partenariats de classe mondiale et les meilleures perspectives d’emplois ou de perfectionnement pour les diff\u00e9rentes cat\u00e9gories d’apprenants. Ainsi, au lieu d’\u00e9coles nationales \u00e0 rayonnement international, il ne serait pas surprenant de voir des universit\u00e9s mondiales sp\u00e9cialis\u00e9es \u00e9merger sur des segments pr\u00e9cis comme ceux de la robotique, le pharmaceutique, l’ing\u00e9nierie, le transport, la gestion, l’informatique, la g\u00e9n\u00e9tique, la finance et le commerce. Car soyons clairs, ce sont des domaines d’\u00e9tudes dont les ressources gagnent \u00e0 se mondialiser, d’autant que ce sont des secteurs qui sont habit\u00e9s par des entreprises mondiales dont les strat\u00e9gies de recrutement et de cr\u00e9ation de valeur transcendent ce que des \u00e9coles nationales sont en mesure d’offrir pr\u00e9sentement tant au plan de la formation, de la recherche et du recrutement.<\/li>\n
- La perte de traction de l’acad\u00e9mique.<\/strong> Troisi\u00e8mement, nous y avons fait aussi d\u00e9j\u00e0 fait allusion, les nouveaux r\u00e9seaux vont compl\u00e8tement changer la donne strat\u00e9gique en nous attaquant en parall\u00e8le aux march\u00e9s du EtoE et du EtoB. Je m’attends d’ailleurs \u00e0 ce que leur strat\u00e9gie tire immens\u00e9ment avantage de la synergie entre le EtoE et le EtoB. \u00c0 l’inverse, je m’attends \u00e0 ce que cette synergie ait un effet d\u00e9vastateur sur les r\u00e9seaux essentiellement dot\u00e9s de ressources et de processus ax\u00e9s sur l’acad\u00e9mique.<\/li>\n<\/ul>\n
3.3. Une incapacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer le changement radical<\/strong><\/h4>\nEnfin, nous voici rendus \u00e0 la derni\u00e8re grande raison en vertu de laquelle nous pensons que nos r\u00e9seaux actuels ne parviendrons pas dans la grande majorit\u00e9 des cas \u00e0 se transformer. Cette raison est celle de l’incapacit\u00e9 de ce genre d’organisations \u00e0 r\u00e9aliser un changement aussi radical. Quatre \u00e9l\u00e9ments suivants justifient ce pronostic d\u00e9favorable dans ce cas-ci.<\/p>\n
Premi\u00e8rement, au plan organisationnel<\/strong> le secteur de l’\u00e9ducation est caract\u00e9ris\u00e9 par une panoplie de composantes distinctes dont les principes historiques d’ind\u00e9pendance et d’autonomie n’ont pas permis de faire \u00e9merger un leadership, une vision et une strat\u00e9gie d’ensemble. Au lieu, nous avons des r\u00e9seaux compos\u00e9s de fiefs acad\u00e9miques et administratifs dont les pratiques ont \u00e9t\u00e9 rigidifi\u00e9es \u00e0 l’extr\u00eame par une hypersyndicalisation et un corporatisme tr\u00e8s \u00e9troit. L’absence de couplages organisationnels souples et d’une courroie d’entrainement rend ainsi pratiquement impossible aujourd’hui la capacit\u00e9 de ces organisations \u00e0 suivre le rythme des changements impos\u00e9s par les nouveaux concurrents. Changer de telles organisations rel\u00e8ve en soi d’un d\u00e9fi hors du commun.<\/p>\nDeuxi\u00e8mement, la culture<\/strong> de nos r\u00e9seaux pose un probl\u00e8me tout aussi criant en termes d’inertie. On le sait, le secteur de l’\u00e9ducation a \u00e9t\u00e9 depuis fort longtemps conditionn\u00e9 par un mur de verre le s\u00e9parant du monde r\u00e9el. Au lieu d’une culture ax\u00e9e sur la performance, l’innovation, la collaboration et les partenariats, de vastes pans de nos r\u00e9seaux actuels sont plut\u00f4t conditionn\u00e9s par une culture individualiste, corporatiste, syndicaliste, id\u00e9aliste, irr\u00e9aliste et phagocytaire. Tout ceci rend la n\u00e9cessit\u00e9 de changer une r\u00e9alit\u00e9 encore tr\u00e8s lointaine, minoritaire et fortement contraire \u00e0 l’int\u00e9r\u00eat de la grande majorit\u00e9 des acteurs.<\/p>\nTroisi\u00e8mement, le secteur souffre d’un s\u00e9rieux probl\u00e8me de gouvernance et d’imputabilit\u00e9<\/strong>. On y observe des parties prenantes dont le rapport de force est fauss\u00e9 par une gouvernance politique laxiste et \u00e9chaud\u00e9e par le galvaudage parfois \u00e9hont\u00e9 des parties prenantes appuyant leurs revendications sur une aura institutionnelle surfaite et des principes nobles – comme l’ind\u00e9pendance acad\u00e9mique, l’acc\u00e8s universel, l’importance de la recherche fondamentale – servant trop souvent \u00e0 masquer des probl\u00e8mes de qualit\u00e9, de gaspillage et un opportunisme flagrant. On doit aussi composer avec des acteurs \u00e9lev\u00e9s en vase clos qui font preuve d’un manque de vision et d’ind\u00e9pendance pour aller outre le statu quo. Nous sommes aussi en pr\u00e9sence de parties prenantes dont les actions se payent avec l’argent des autres et qui ne sont pas imputables directement et imm\u00e9diatement des actions et des d\u00e9cisions qu’ils prennent.<\/p>\nEnfin, le secteur continue \u00e0 vivre de l’illusion d’\u00eatre la source privil\u00e9gi\u00e9e du changement<\/strong>, et ce, sans avoir les gens, l’expertise et la mobilisation n\u00e9cessaires. Or, comme l’analyse de nombreux cas de transformation le confirme, il est extr\u00eamement rare que le changement provienne des joueurs \u00e9tablis. La plupart du temps, ces derniers y consacrent les plus grands efforts mais ces efforts se soldent g\u00e9n\u00e9ralement par un gaspillage monstrueux d’argent, de temps et de talents. Qui plus est, on se rend compte qu’on a laiss\u00e9 filer des opportunit\u00e9s majeures qui auraient \u00e9t\u00e9 mieux d\u00e9velopp\u00e9es par des joueurs externes et autonomes. Les causes de ces \u00e9checs r\u00e9p\u00e9t\u00e9s tournent g\u00e9n\u00e9ralement autour des quatre consid\u00e9rations suivantes:<\/p>\n\n- le probl\u00e8me du faux d\u00e9part<\/strong>. Le temps qu’on arrive \u00e0 un consensus pour permettre l’expression du nouveau mod\u00e8le \u00e0 l’int\u00e9rieur d’une organisation \u00e9tablie fait en sorte que les nouveaux concurrents ont d\u00e9j\u00e0 une longueur d’avance quasi insurmontable. Qui plus est, les compromis obtenus au d\u00e9part sont tels qu’ils laissent rarement les coud\u00e9es franches \u00e0 la nouvelle entit\u00e9 pour agir \u00e0 armes \u00e9gales avec la concurrence. La plupart du temps on n’a fait que m\u00e9nager le chou et la ch\u00e8vre. Apr\u00e8s coup, on se rend compte que la nouvelle entit\u00e9 n’avait ni la libert\u00e9, d’agir ni la d\u00e9termination \u00e0 sens unique de ses concurrents.<\/li>\n
- l’absence des comp\u00e9tences et de la capacit\u00e9 d’ex\u00e9cution \u00e0 l’interne<\/strong>. Or, ce probl\u00e8me est de taille et trop souvent sous-estim\u00e9. Dans la plupart des cas de transformations ayant \u00e9chou\u00e9, la nouveaut\u00e9 fait appel \u00e0 un composite de ressources internes enthousiastes et d’autres, plus opportunistes, qui voient dans la nouveaut\u00e9 une occasion de gravir les \u00e9chelons et de mieux se positionner quoiqu’il arrive. Au-del\u00e0 de quelques ressources d’exception, on se retrouve rapidement avec une structure d’ex\u00e9cution qui a ni le pragmatisme, l’exp\u00e9rience ou l’influence pour commander le changement au sein de l’organisation-h\u00f4te et encore moins comme c’est le cas chez les nouveaux joueurs.<\/li>\n
- La faiblesse intrins\u00e8que du mod\u00e8le partenarial externe. <\/strong>Pour compenser de telles lacunes au niveau du leadership et des comp\u00e9tences, on s’en remet g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 des fournisseurs de technologies et surtout des partenaires d’int\u00e9gration. Dans les deux cas, l\u2019on se retrouve g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 donner les cl\u00e9s \u00e0 des ressources qui ne sont pas aussi d\u00e9di\u00e9es, comp\u00e9tentes et imputables de la r\u00e9ussite du projet que le sont les ressources chez les nouveaux joueurs qui eux sont pleinement d\u00e9di\u00e9s et cautionn\u00e9s par des actionnaires ayant pleinement approuv\u00e9s leurs actions. Pour eux ces derniers, c’est une question de do or die. <\/em>\u00c0 l’inverse, pour les fournisseurs et les int\u00e9grateurs, on en vient souvent \u00e0 se contenter de livrer les contributions et \u00e0 se d\u00e9lester de la responsabilit\u00e9 d’assurer la r\u00e9ussite du projet, surtout lorsqu’on sent que le succ\u00e8s ne sera pas au rendez-vous.<\/li>\n
- La cohabitation impossible de deux mod\u00e8les de d\u00e9veloppement aux antipodes<\/strong>. D\u00e8s que la lune de miel est termin\u00e9e et que le nouveau mod\u00e8le montre les premiers signes qu’il ne peut endiguer la perte de ressources et combler le retard sur ses concurrents, la situation se complique et la cohabitation se d\u00e9grade. Cette d\u00e9t\u00e9rioration de la performance m\u00e8ne in\u00e9vitablement \u00e0 des compromis intenables qui relancent de plus belle les guerres de tranch\u00e9es entre les tenants du vieux mod\u00e8le et du nouveau, entre ceux qui ach\u00e8tent du temps de retraite et ceux qui croient en l’avenir, entre les plus vieux et les plus jeunes, entre ceux qui restent et ceux qui se sont servis de ce tremplin pour quitter le navire et d’autres heureux d’avoir pris du galon, mais qui n’y croit plus.<\/li>\n<\/ul>\n
Conclusion<\/h3>\n
\u00c0 l’issue de ce texte, trois conclusions s’imposent \u00e0 notre avis.<\/p>\n
La premi\u00e8re conclusion, et sans doute la plus importante, est qu’il ne saurait y avoir de doutes. Nous allons assister \u00e0 une r\u00e9volution dans les secteurs de l’\u00e9ducation et de la formation au cours de la prochaine d\u00e9cennie. Tout indique que l’offre va se modifier radicalement et se r\u00e9v\u00e9ler nettement favorable pour les apprenants, employeurs, contribuables, et r\u00e9seaux qui auront compris la nature des changements \u00e0 venir.<\/p>\n
La deuxi\u00e8me conclusion est qu’il nous faut \u00eatre d\u00e9sormais r\u00e9alistes quant \u00e0 l’avenir de nos syst\u00e8mes actuels et aux directions qui les animent. Sans en appeler \u00e0 leur remplacement imm\u00e9diat, le fait est qu’il nous parait pr\u00e9judiciable de laisser les r\u00e9seaux actuels compl\u00e8tement contr\u00f4ler la vision, les processus d\u00e9cisionnels et les moyens financiers comme c’est le cas pr\u00e9sentement. Cette mise en garde est d’autant plus importante que nous avons actuellement la possibilit\u00e9 d’\u00e9viter des fuites en avant qui vont vraisemblablement se solder par un grand gaspillage de temps, d’argent et de talents.<\/p>\n
La troisi\u00e8me conclusion d\u00e9coule de la pr\u00e9c\u00e9dente. Elle est \u00e0 l’effet que nous sommes en plein dans la fen\u00eatre d’opportunit\u00e9 qui nous permet de favoriser l’\u00e9mergence de joueurs de prochaine g\u00e9n\u00e9ration. Des joueurs dont l’ADN pur est le seul nous permettant r\u00e9ellement de placer des joueurs importants sur l’\u00e9chiquier de demain. C’est important de le voir ainsi car sans de tels joueurs il nous sera difficile d’\u00eatre\u00a0en synchronisme avec une \u00e9conomie mondiale qui promet d’\u00eatre beaucoup plus p\u00e9nalisante pour les nations et les individus qui seront \u00e0 la tra\u00eene en mati\u00e8re d’apprentissage et de d\u00e9veloppement du capital humain.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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